近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里，女服务员们在十五分钟的时间里，穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号，时而唱歌赞颂企业精神，同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。

视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。

事实上，与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式上并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼誉为“中国式管理”，而阿里郎则被贬为“洗脑式管理”，原因何在？如果我们把那种通过高效激励产生高品质产品、服务的模式称为“中国式管理”。那么，这种“中国式管理”究竟是什么？为什么会产生？

中国式管理解密

这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。

这三家企业对于员工的激励都是值得称道的。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会；阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且过年放假的餐饮企业，其还经常为员工组织集体活动（企业买单），甚至为男员工专门修建了篮球场。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。

为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训倒是让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、列队、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃；又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准，高价高质；再看阿里郎，其在当地似乎经营的也不错，人性化服务业颇有海底捞的影子。

激励是起点。三家企业方法不同，实质相当。相对海底捞和德胜洋楼，阿里郎也许没有完全学得像，但至少其明白激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。而有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。牵引是手段。无论是使用上策、中策还是下策，三家企业的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”。服务是结果。有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

三家企业的“激励”和“服务”显然是管理正途，但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采取了“打鸡血”的方式，似乎都失去了正当性。另外不得不承认的是，在“激励”和“服务”上，阿里郎的确也还没有锤炼到海底捞和德胜洋楼的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我们可以试想，要是视频没有上传，要是阿里郎继续在中国式管理的进路上深耕些许时日，公众看到的就可能仅仅是其在激励和服务上的成就，其说不定已经被誉为“海底捞第二”了吧！说到这里，我们还应该嘲笑阿里郎吗？

中国式管理的土壤

管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件：

第一是员工的苦难经历。

大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的，是他们的社会地位，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛，只要他们看得到希望。传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会给予信任；如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人心理预期的底线太低了，他们淳朴得可爱，以至于简单施惠就足以让他们感动。

至于说那些被认为是“非人性化”的牵引手段，正满足了农民工们寻找存在感、归属感和认同感的强烈愿望。有人认为阿里郎“打鸡血”式的培训表演无意义，但有意义的不是“打鸡血”的形式，而是把谁叫到一起“打鸡血”。换句话说，这种看似荒谬的形式其本质意义在于创造了一个“社交”的平台，用什么形式搭建平台，反而不应是关注的重点。

第二是市场的简单需求。

我们讨论的执行“中国式管理”的三家企业无一不是战略目标明确，市场需求简单。阿里郎和海底捞所在的餐饮业自不用说，德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。换句话说，这些行业并不需要员工保持独立思考，成为市场信息的触手，进行独立决策，跟着大部队前进，保持行动一致，保持昂扬斗志，完成单纯的工作即可。所以，这类中国式管理才能够奏效。换个角度看，我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例？

第三是顾客的代偿心理。

西方文化实际上是一种横向文化，讲究平等主体之间支付对价。所以，在西方的服务业，服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系，服务人员完成基本的服务即可，其在人格上并不会低人一等，不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办？给小费！而东方文化（儒家）实际上是一种纵向文化，其预设了一种纵向关系，如君臣、师徒、父子、长幼等等。于是，处于纵向关系中的我们，习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上，要求忍让，要求不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”，即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后，需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。所以，我们会看到一些平时温文尔雅的人在服务就餐时颐指气使。从这一意义上说，德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”就成为了市场突围的利器，“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。不管使用哪种手段进行牵引，逻辑还是市场导向的！

摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、阿里郎的王民都有过社会底层的经历，这使他们对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音，他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法（海底捞营造变态服务的氛围，德胜洋楼的要求员工按守则办事，阿里郎要求员工参加“打鸡血”培训）。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成模式时，这种模式提供的产品又正好在合适的行业，所以他们获得了成功。

阿里郎们的确不值得被拔高。毕竟其管理模式只是针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。所谓“模式”，不过是少数企业适应当下中国式环境的达尔文进化而已。当我们大呼发现了“中国式管理”时，却无奈地发现这种模式并不神秘。