一项调查显示，在被问及“作为HR，会否重新聘用离职员工”时，持否定态度的人事管理者不足一成，具体比例为9.79%。但实际工作中，有不少HR拒绝重新录用曾离职的员工，他们这样做是否合适？又会遭遇哪些质疑？

　　A公司有一名员工小黄，最近他提出了离职申请，理由有如下两点：第一、部门经理管理思路有问题，自己无法与他保持一致；第二、每天往返公司的交通不方便，有一家离住处较近的公司提供了职位，且待遇优厚。

　　由于该岗位人才在市场上稀缺，且小黄平日工作努力、态度端正，所以在接到反馈后，公司总经理、副总经理、人事部经理都参加了离职面谈并极力挽留，但终因无法解决上述问题，留人计划宣告失败。

　　一个月后，总经理突然收到小黄的电子邮件，信上语气诚恳，说新公司没有兑现薪酬承诺，他对自己不成熟的跳槽举动懊悔万分，恳请管理层能批准他回公司上班，他会好好珍惜这次机会。总经理看后把信转发给了副总经理和人力资源部经理，询问他们的意见。

　　副总经理马上答复：“同意聘用。”而人事部经理则经过慎重考虑后回信：“不能返聘，因为当初小黄离职时所提出的问题，公司目前仍无法解决，他回来，以后遇到好的机会也会离开，始终不能稳定工作，这也给其他同事带来不良影响……”

　　最终，总经理采纳了HRM的意见，回绝了小黄的返聘请求。然而，这件事并未就此结束……

　　▲部门沟通遭阻

　　副总经理在今后的工作中对人事部的工作和建议一律采取不合作甚至反对的态度。

　　▲替补员工不及时

　　人事部在三个月后才招聘到替补该岗位的员工，公司业务发展因此受到一定影响，总经理对人事部经理的工作能力产生怀疑。

　　▲流言蜚语质疑声

　　小黄对人事部经理怀恨在心，打电话给原公司同事诉苦，这些同事们因不了解事情的真相而开始在私下议论人事部经理的为人，一种对人事部经理不满的情绪也在A公司悄悄蔓延……

　　@yuke32：“上述情况，三方都有错。”

　　在小黄提出返聘需求后，人事部经理拒绝得过于武断。该员工之前在公司的表现不错，正所谓失去才懂珍惜，结合这种心理，回公司后未必会出现人事经理所说“不能稳定工作，又会给员工带来不良影响”的后果。

　　而对于副总经理而言，即便是人事部经理拒绝了小黄回公司的需求，也是基于公司层面考虑，并无私心。如果认可小黄能力，希望他回来，为什么不在人事部经理回绝后，继续为该员工争取机会，反而采取消极的抵抗态度？

　　当然，总经理的处理方式也妥当，人才的留用不仅是人事部的职责，作为总经理，同样有不可推卸的责任，当人事部和副总经理意见相左时，总经理应出面协调处理，而不是将人事部邮件发给副总经理，造成矛盾。

　　如果我是人事部经理，我会将该员工约出来面谈，或电话沟通，了解该员工的想法，专业判断后再予以回复。有些HR认为，好马不吃回头草，离开公司的员工就不要再回来了，其实这种思想是错误的，企业以人为本，只要是人才，能给企业带来利益，为什么要有那么多的拘束？除非是人力资源部对自己的管理与留人策略没信心。

　　@默诺：“我支持HR经理的决定，有原则不是错。”

　　在我看来，人事经理的考虑是有道理的，导致员工离职的问题不解决，该员工的稳定性始终成疑，问题越来越大，重蹈覆辙的成本越高。人事经理可以先跟小黄做一次面谈，双方开诚布公地沟通一下，争取达成共识，提升双方满意度，并且对这次的离职做一个比较好的总结和规范。一方面避免以后此类事情发生，另一方面减少对其他员工的负面影响，给予正确引导。

　　在这件事情中，总经理和副总操作有失妥当，高层之间的沟通和商议最好双方保密，达成一致后，统一对外口径，更不能把内部的意见发给员工看，造成员工不满，引起私怨。

　　@zhujunjun84：“为什么大家不坐在一起好好谈谈？”

　　假如我是人事经理，我会到副总办公室沟通此事，先把自己的意见说给他听，再听听他的想法。若是他强烈推荐录用，可以照他的意思办，但录用之后将该人的审批表给领导签字，并注明是返聘人员，且把自己和副总经理的意见都记载在上面。有了签字，以后发生了问题，也有据可查。

　　@感恩的心：“别拒绝太快，多方考虑会更好。”

　　作为HR工作者，我认为不应该给出过于肯定的答案。如果要表达自己的意思，我们可以说：没办法解决该员工离职时提出的两个问题，那么小黄的返回，可能是暂时性的。同时，从本案例中，HR可以尝试从以下几个方面进行改变：

　　第一，注意沟通技巧。中国的语言是非常艺术的，如果我们在信息传递过程中，没有将自己的意思完整表达给对方，那么沟通就会失败，诱使对方产生误解；

　　第二，我们要勇于提出上级的不当工作方法，及时保持沟通。在本案例中，人事经理对于副总的做法没有及时提出质疑，导致其最终成了腹背受“敌”的人。

　　第三，加强突发事件处理能力。该HR在看到小黄信件时，虽考虑了企业长期利益，但忘了近期的岗位空缺。事实上，我们可以先留下小黄，同时继续搜寻和培养该岗位继任者，这样就不会出现上述矛盾。

　　“人无远虑，必有近忧”，案例中人事部经理的考虑不无道理。但是从现实状况而言，一是该岗位人才稀缺、难招，另一方面小黄过去表现良好，态度端正，因此，可以考虑再给员工一次机会。在重新入职前进行面谈，签订必要协议，同时将此事向上级总经理、副总经理及内部员工说明，避免导致大家产生猜疑。

　　换种思维做招聘

　　为什么要返聘员工？其中很重要的一点是原岗招聘太难！看看HR们手上的绩效招聘人数，想想我们是不是被固化的招聘思维捆绑住了？

　　最近一份资料显示，在人力资源从业者中，招聘专员的工作难度最大。但招聘难，难在哪里？是渠道不畅、人才太少、费用太高、甄选手段不佳，还是招聘人员素质不高？通过多次思考，我发现了一个问题——HR们时常受困于招聘本身，当我们脱离具体招聘进行分析时，才发现，招聘难可能难在岗位设计不合理，难在培训不到位，难在其他有待探索的方方面面。

　　这不，最近为一家民企推行绩效考核体系时就遇到了问题。该企业绩效经过两个月的试运行，得到了管理团队的高度认可，在工作效率和工作质量管控方面都体现了良好成效。但在顾问师逐步撤离企业后，该企业绩效考核却举步维艰，难以顺利实施，而原因就在于公司综合部经理招聘难度太大，一直缺位。

　　当初，在帮助该企业设计组织结构时，咨询顾问就曾和该企业老板在职能管理部门的设置上发生了意见分歧：专家观点是，部门设置尽量专业化，不宜将太多的职能合并在一起，但该企业老板则认为小公司不能有太多部门，增加部门就意味着中层干部增加，因此坚持将人事、行政几个职能合并成立综合管理部。

　　当项目逐步推进时，综合管理部经理始终缺位，咨询顾问代替履行了人力资源管理职能，但当顾问撤出后，公司就乱了。为了确保项目成效，咨询团队再次来到该企业，与老板就这一问题进行了交流。

　　顾问拿出了纸和笔，为该企业张总画了一张《综合管理部经理职责与素质能力要求对照图》。“张总，您看，从这张图上我们可以看出为什么综合管理部经理这么难招——他既要负责简单、繁琐的行政人事类基础工作，又要负责复杂、系统的制度建设类、职能管理类工作，这个岗位在日常工作中要经常进行不同思维模式的转换，对人提出了多重性要求，因此招聘不到是很正常的。”

　　张总恍然大悟：“我单从成本节约角度考虑问题，这不够全面啊。那就按照最初设计思路，分别设置企管部、人力资源部和行政部，招聘不同的人来分别负责。”现在，该企业的企管部经理、人力资源经理和行政部经理都已到位，新的人力资源经理在顾问的辅导下，将考核体系的运行工作全面接手，体系的推行也进入正轨。

　　上述企业的招聘难题其实是由于岗位设计太过复杂而造成的，但有些管理者却发现，某岗位工作内容并不宽，只负责某方面事项，但同样很难招到人，这种情况通常出现在设计师、工程师等专业技术岗位上。可见，一个规范、思考周全的岗位设计可以帮助HR解决招聘难题，如果我们总是就招聘而谈招聘，对招聘研究跳不出渠道、甄选手段、工具、评估的圈子，那就只能是“头痛医头、脚痛医脚”，难以系统解决问题。

　　现在，如果你正为招聘不到合适人才而头疼，那么，快拿起公司岗位设置图和职位说明书，重新审视一下岗位设置合理性、职责分配可行性吧！